金融危机以来，全球钢铁企业基本都在挣扎中求存。这些企业基本都会做两件事情———降低成本和提升产量，后者使得全球钢铁业的产能过剩更加严重。在这一行业趋势下，钢铁产品的价格不免下跌，钢铁企业的利润也不尽如人意。

　　近日，国际管理咨询公司罗兰贝格（Roland Berger）发布了名为《挑战钢铁业传统生存智慧》（Challenging Conventional Wisdom in Steel）的报告。该报告称，全球的钢铁企业即使能够全力降低成本，但是只要其经营策略还是以提升产量和追逐销售量为主，其利润也仍然会受到损害。

　　该报告认为，在全球供应过剩短期内难以改善的态势下，钢铁行业老一套的传统经营模式已经将钢企拉入一个无利可图的恶性循环。钢企的负责人应该了解到，经营钢铁企业不仅仅是制造钢铁，而且要通过这项业务获得盈利。在时代飞速变化的今天，钢铁工业作为传统工业需要新思维来实现更好的发展。

　　供需关系的“猫鼠游戏”

　　罗兰贝格称，在全球钢材市场范围内，供应过剩仍将存在，而市场上供应和需求之间的关系正如“猫鼠游戏”一般你追我赶。

　　在全球范围内，新增产能主要有以下几个表现形式：第一，钢铁企业争相去经济增速较快的地区新建产能以尽快完成本地化取得竞争优势；第二，当之前经济发展增速较快的地区出现经济增速放缓，需求开始下降的时候，之前新建的产能变成为过剩产能被留在当地，企业或当地政府只能选择出口；第三，在全球范围内，由于不同地区经济发展的阶段不同，当某一地区的需求和供应量下降之后，又会有新的地区的需求和供应量开始增长。比如，现阶段中国和印度这两国的供应、需求量就出现了此消彼长的情况。

　　在亚洲地区，中国目前由于经济转型升级正在进行相关削减过剩产能、淘汰落后产能等行动，但是印度方面则正积极计划在未来10年扩大其钢铁产能。目前来看，印度正在进行的大型投资计划将使得该国在未来的钢铁产能将得到较大的增长。比如，浦项花费120亿美元在奥里萨邦建设项目，塔塔钢铁在奥里萨邦年产600万吨的钢厂将于2015年投产，拉什特里亚伊斯帕特尼伽姆公司(RINL)将在2020年使其年产能提升至1200万吨，京德勒钢铁电力公司将在2020年提升年产能至1000万吨，京德勒西南钢铁公司将在2025年使其年产能升至4000万吨，印度钢铁管理局将在2025年使其年产能提升至5000万吨。

　　传统思维的恶性循环

　　该机构的报告称，传统行业的模式和规则，或者说“生存智慧”，已经将钢铁企业带入一个恶性循环的商业决策中，使钢企的利润率变得越来越低。

　　在传统的行业思维下，钢企分析利润和亏损情况时会认为销售业务是盈利的，而固定成本较高。为此，钢企就会自然而然地削减成本，提升产量从而使销售量增加，摊薄固定成本。但是，在目前供应过剩、进口量增长的情况下，提升产量就意味着价格的下跌。与此同时，为了提升销售量，钢企的销售部门就会同包括进口企业在内的竞争者进行价格战，从而引发市场价格的再次下跌。值得注意的是，产品的价格下跌在全球化的今天具有广泛的影响，同时，对钢铁企业来说，价格下跌还会抵消因销售量上升而产生的利润。而这使得钢企利润继续下降，又回到了这一恶性循环的起点。

　　当钢铁企业利润率下降的时候，大多数企业的第一反应就是要分摊固定成本的负担，提升产量和销售量。该机构表示，这一经营理念实际上将价格和产量、销售量之间的关系简单化了。澄清这一管理理念的错误可以从以下三方面来分析：首先，钢铁企业分散固定成本的成效是非常有限的，因为钢厂的成本结构具有很大程度上的可变性；其次，在产能利用率方面，并没有一个明确的损益平衡点，因为钢企的利润率情况取决于产量和销售量、价格以及成本之间的共同作用；最后，更多的销售量在价格处于低位的情况下对企业来说并不是总是好事。

　　该机构表示：“产能利用率必须和价格情况非常仔细地相匹配和平衡，多出的产量可能是有益的，但不是在任何的市场价格情况下都如此。钢企将其经营重点转向更加关注价格会得到更多的益处。”不仅如此，钢铁企业还应该认识到，将产能利用率维持在高位实际上并不能解决亏损问题，搞不好还会在市场价格下跌的时候损害到利润。该机构的报告称，产能利用率在40%到100%之间时，可以发现，企业的平均可变成本是固定的，而固定成本会随着产量的增长而逐渐摊薄。但是在一个特定的节点上，可以发现平均价格比平均成本下降得还要快。如附图所示的票例中，当产能利用率达到95%时，就意味着钢企出售钢材是在亏损了。

　　为了打破上述恶性循环，罗兰贝格给出了三点建议：首先，在企业经营利润下降的情况下，要更好地从真正的经济价值角度来衡量每一个客户合同；其次，在产能利用率和产品价格之间进行权衡；最后，对于发达国家和地区的钢企来说，同进口产品的竞争要作到不使用价格战。

　　此外，当一个钢企处于盈利压力较大的时候，基本都会通过利润和亏损的角度检视一切经营决策。该机构的高级分析师艾萨克表示：“通过利润和亏损的角度看问题有时候会扭曲企业的真正情况。”价格、成本都是变化的，因此企业的经营决策应该以市场的实际情况为准。在不稳定的市场和行业利润微薄的情况下，这些都是需要企业关注的重要细节。

　　产品竞争应扬长避短

　　面对进口产品在本土市场的竞争，钢企要认识到，通过给予产品额外的、进口产品不可比肩的附加值和服务，才是竞争的上策。

　　该机构在收益管理方面的专家表示：“钢铁是一种大宗商品，但是这并不意味着钢企就要以出售大宗商品的形式来卖钢铁。很多钢企有一个误区就是要通过降价来同进口产品进行竞争。”

　　对此，该机构认为，在这一方面钢企的产品应该达到“最优价格”，该“最优价格”由具竞争力的基准价格、硬性的产品增值服务、软性的产品增值服务所组成。具体来看，首先，钢企应该确保其与其他竞争者相比，产品的基准价格要具有竞争力；其次，提供给客户的服务应增加有形资产价值以保证产品价格溢价；最后，在软性的价值增值方面，钢企要保持业务的灵活性，与客户加强沟通，保证整体管理业务经营往来更加顺畅。

　　其中，硬性产品价值增值方面，主要包括仓储、附加费、付款方式；软性产品价值增值方面，包括将交货期提前、客户关系等。在仓储方面，钢企可以为客户储存相关货物同时允许客户运送进入一些成品库存；在定价方面可以加入一些额外费用，比如将产品具有的独特竞争优势算进额外费用中；付款方式方面，根据不同客户的财务状况，提供合适的付款方式；在交货期方面，钢企对核心客户可以为其提前生产流程，并且积极调配库存以达到快速交货；在客户关系方面，可以与客户通过合作共同创造价值。